בחירה מעולה

מה סגנון הניהול שלכם?

מה ההבדל בין המנהלים השונים? מה הופך מנהל למצליח? מה הסיכוי שלכם להתקדם במקום העבודה? מה סגנון הניהול שלכם אומר עליכם? כל זה ועוד במאמר הבא.


אודות שי משולם

 

מתוך התשוקה שלו להשפיע, הקים שי משולם ביחד עם גדי דקל ושותפים נוספים לדרך את ניקה, הפרוייקט לשינוי חברתי שמאפשר למעל 7000 ילדים לעסוק בפעילות ספורטיבית ולנהל אורח חיים בריא.

מטודולוגיות האימון שלו מתרכזות סביב חוסן מנטלי, מנהיגות, פיתוח מנהלים, חשיבה יצירתית ובניים צוותים חזקים. לקוחותיו ושותפיו לדרך מדווחים לעתים קרובות על צמיחה עסקית של 30%-200% כתוצאה מהעבודה איתו.

 
במאמר שפורסם בהאוורד ביזנס Review בשנת 2005 ע״י דיוויד רוקי, וויליאם טורברט נמצא שיש 7 סגנונות ניהול שונים.

מה מייחד את המנהלים מובילים לאלה שלא? מה מבדל את אלה עם הטייטלים האטרקטיביים ביותר?

התשובות המוכרות ביותר שעולות לשאלות האלה הם בדרך כלל סגנון הניהול, האישיות או הקשרים שלהם.

בפועל רוב הפסיכולוגים ההתפתחותיים מסכימים שמה שמבדיל בין המנהיגים השונים הוא "סגנון הניהול הפנימי שלהם״ – זאת אומרת איך שהם מתמודדים עם אתגרים ומגיבים כאשר הם בסביבת אנשים אחרים. הבעיה היא שמעט מאוד מנהלים מנסים להבין או בכלל מודעים לסגנון הניהול שלהם, ובודדים מנסים להבין איך הם יכולים לשנות אותו.


מנהיגים שמשקיעים סבגנון הניהול שלהם יכולים לשנות לא רק את היכולות שלהם אלא גם את אלה של הארגונים שלהם.

החדשות הטובות הן שמנהלים שמשקיעים משאבים להבין את סגנון הניהול שלהם יכולים לשפר את התפקוד וכך גם להתקדם הרבה יותר מהר בשרשרת הניהולית. אבל כדי לעשות את זה אנחנו קודם כל צריכים להבין מה סגנון הניהול שלנו.


במאמר שפורסם בהאוורד ביזנס Review נמצא שיש התאמה ישירה בין סגנון הניהול שלנו לבין הביצועים שלנו וש55% אחוז מהמנהלים מתנהלים בצורה לא יעילה ואפילו הרסנית. החדשות הטובות הן ש15% מהמנהלים הראו חדשנות ולהצליחו לשנות ולהוביל את הארגונים שלהם.


סגנונות הניהול כפי שהופיעו במאמר:

#1 סגנון הניהול הראשון נקרא מחפשי ההזדמנויות. מה שאפיין את מחפשי ההזדמנויות הייתה הנטייה שלהם להתמקד בניצחונות אישיים ולראות אנשים אחרים כהזדמנויות להתקדמות אישית. לשמחתנו סגנון הניהול הזה היווה רק 5% מהמנהיגים במדגם. בכל זאת אנחנו מדברים על אנשים אגואיסטים ומניפולטיביים.


הדרך שמנהלים אלה יגיבו לאירוע תלויה בעיקר אם הם חושבים שהם יכולים לשלוט בתוצאה או לא. הם מתייחסים לאנשים אחרים כאל חפצים או כאל מתחרים שגם דואגים לעצמם.


אז אם אתם לא יכולים לקבל פידבקים מאף אחד, מאשימים אנשים אחרים בכישלונות שלכם ומתנקמים בקולגות שלכם בכל אפשרות שיש לכם, יש לנו חדשות לא כל כך טובות בשבילכם בגלל שסוג המנהלים האלה צריכים להפשיל שרוולים ולהתחיל לעבוד על עצמם אם הם רוצים להתקדם לדרגות ניהול בכירות יותר.


אם אתם עובדים או עבדתם בעבר עבור מנהל כזה, כמעט בוודאות תזכרו את זה כתקופה קשה ובלתי נסבלת. תשמחו לשמוע שמנהלים מהסוג הזה לא נשארים יותר מידי זמן בתפקיד בגלל שהם ההפך ממה שאנשים רוצים לעבוד איתם.


#2 סגנון הניהול השני נקרא הדיפלומטים. הדיפלומטים מבינים את העולם סביבם בצורה טובה יותר אבל מה שמאפיין אותם הוא הנאמנות שלהם לשרת את הקבוצה בכל מחיר, לרצות קולגות בעלי מעמד גבוה תוך כדי שהם נמנעים בכל מחיר מעימותים. הדיפלומטים מאמינים שהם יזכו לקבלה והשפעה ארוכת טווח על ידי זה שהם ישתפו פעולה עם הנורמות הקבוצתיות ועל ידי ביצוע טוב של התפקידים היומיומיים שלהם.


לסוג המנהלים הזה יש המון מה להציע בתפקידי תמיכה או בהקשרי צוות. דיפלומטים מספקים דבק חברתי לקולגות שלהם ומבטיחים תשומת לב לצרכים של אחרים, וזו כנראה הסיבה שהרוב הגדול של הדיפלומטים עובדים בדרגים הזוטרים ביותר של ההנהלה, בעבודות כמו מפקח, נציג שירות לקוחות או אפילו אחות בבית חולים. מחקר של 497 מנהלים בתעשיות שונות הראה כי 80% מכלל הדיפלומטים היו בדרגים נמוכים (זוטרים). לעומת זאת, 80% מכלל האסטרטגים (שנדבר עליהם בהמשך) היו בדרגים בכירים, מה שמצביע על כך שלמנהלים שצומחים לתוך מנגנוני פעולה אפקטיביים יותר - כמו זו של האסטרטג - יש סיכויים גדולים יותר לקידום.


דיפלומטים הם הרבה יותר בעייתיים בתפקידי מנהיגות בכירים כי הם מנסים להתעלם מקונפליקטים. הם נוטים להיות מנומסים וידידותיים מדי ומוצאים שזה כמעט בלתי אפשרי לתת משוב מאתגר לאחרים. הבעיה היא ששינוי מהווה איום כבד על הדיפלומט, והוא ימנע ממנו אם זה אפשרי, אפילו עד כדי הרס עצמי.


#3 סגנון הניהול השלישי והגדול ביותר בקרוב מנהלים נקרא המומחים, שהמהווים 38%. בניגוד למחפשי ההזדמנויות, המתמקדים בניסיון שלהםלשלוט באנשים סביבם, ובדיפלומטים, שמתרכזים בשלוט בהתנהגות שלהם, מומחים מנסים להתקדם על ידי זה שהם מפתחים את הידע שלהם, בין אם זה בחיים המקצועיים או האישיים שלהם. באופן לא מפתיע, רואי חשבון, יועצי השקעות, מנהלי שיווק, מהנדסי תוכנה ויועצים רבים פועלים מתוך סגנון הניהול של המומחים. מדובר באנשים שבטוחים במומחיות שלהם, מציגים נתונים מבוססים והיגיון במאמצים שלהם להשיג קונצנזוס עבור ההצעות שלהם.


מומחים הם מנהלים מעולים בגלל החתירה שלהם לשיפור מתמיד, יעילות ושלמות. אבל כמנהלים, הם יכולים להיות בעייתיים כי הם כל כך בטוחים שהם צודקים. כשאנחנו עובדים עם מנהלים שפועלים לפי ׳הכל או כלום׳ אנחנו בדרך כלל מדברים עם מישהו שפועל עם סגנון של מומחה. מומחים נוטים לראות בשיתוף פעולה בזבוז זמן, ולעתים קרובות הם יתייחסו בזלזול לדעות של אנשים פחות מומחים מהם.


#4 סגנון הניהול הרביעי נקרא ההשיגי. למי שמקווה יום אחד לעבוד אצל מנהל שגם מאתגר, גם תומך וגם יוצר אווירה חיובית של צוות, יש לנו חדשות טובות - 30% מהמנהלים נמדדו כהישגים. בעוד שמנהלים אלו יוצרים סביבת עבודה חיובית וממקדים את מאמציהם בתוצאות, החיסרון הוא שמנגנון הניהול שלהם לעיתים קרובות מעכב חשיבה מחוץ לקופסה.


מנהלים הישגים פתוחים למשוב ומבינים שרבים מהאתגרים נובעים מפרשנות שונה אצל האנשים. הם יודעים ששינוי יצירתי דורש רגישות למערכות יחסים והיכולת שלהם להשפיע על אחרים בדרכים חיוביות. הישגים יכולים גם להוביל צוות ליישם אסטרטגיות חדשות על פני תקופה של שנה עד שלוש שנים, תוך כדי שהם מאזנים בין יעדים קצרי טווח וארוכי טווח. מחקר נוסף הראה כי לאלה שפעלו עם סגנון הניהול הזה נהנו מתחלופת צוות נמוכה יותר, האצלה אחריות רבה יותר, והיו להם שיטות שהרוויחו לפחות פי שניים מאלו שנוהלו על ידי מומחים.


#5 סגנון הניהול החמישי הוא האינדיבידואליסט. מנהלים עם סגנון זה מבינים שאף אחד מהסגנונות ״לא טבעי״. ההבנה הפשוטה הזאת מאפשרת ל-10% מהמנהלים האינדיבידואליסטים לתת ערך ייחודי לארגונים שלהם; הם לוקחים בפרופורציה דעות שונות ומתקשרים היטב עם אנשים שיש להם היגיון פעולה אחר.


מה שמייחד את האינדיבידואליסטים מהישגים הוא המודעות שלהם לקונפליקט אפשרי בין העקרונות שלהם למעשים, או בין ערכי הארגון להתנהלות היום יומית. קונפליקט זה הופך למקור של מתח, יצירתיות ורצון גובר להתפתחות נוספת.


#6 סגנון הניהול ה6 הוא אסטרטגים שמהווים רק 4% מהמנהלים. מה שמייחד אותם הוא דרך ההתמודדות שלהם עם אילוצים והגישה שלהם אל שינויים ואתגרים. בעוד שהאינדיבידואליסט שולט בתקשורת שלו עם הצוות, האסטרטג שולט בהשפעה הארגונית בעזרת פעולות והסכמות. האסטרטג גם מיומן ביצירת חזון משותף עם אנשים בעלי סגנונות שונים - חזון שמעודד שינוי אישי וארגוני כאחד. אסטרטגים מאמינים ששינוי ארגוני וחברתי הוא תהליך מתפתח שדורש מודעות ותשומת לב קרובה.


אסטרטגים מתמודדים עם קונפליקטים בצורה נוחה יותר מאשר אלו עם סגנון ניהולי אחר, והם טובים יותר בטיפול של אנשים שלא רוצים להשתנות. כתוצאה מכך, אסטרטגים הם סוכני שינוי יעילים ביותר. אישור נמצא לכך במחקר סביב עשרה מנכ"לים בשש תעשיות שונות. לכל הארגונים שלהם הייתה מטרה מוצהרת לשנות את עצמם והעסיקו יועצים שיעזרו בתהליך. כל מנכ"ל מילא שאלון פרופיל מנהיגות, שהראה שחמישה מהם היו אסטרטגים וחמשת האחרים השתמשו בסגנון ניהולי אחר.

האסטרטגים הצליחו לייצר טרנספורמציה ארגונית אחת או יותר במשך תקופה של ארבע שנים; הרווחיות, נתח השוק והמוניטין של החברות שלהם השתפרו.

לעומת זאת, רק שניים מתוך חמשת המנכ"לים האחרים הצליחו לשנות את הארגונים שלהם - למרות עזרה מיועצים, שהתפרסמו בעצמם כאסטרטגים.


#7 הסגנון השביעי והאחרון הוא האלכימאי. מה שמייחד אלכימאים הוא היכולת שלהם לחדש או אפילו להמציא מחדש את עצמם ואת הארגונים שלהם בדרכים משמעותיות מבחינה היסטורית. בעוד שהאסטרטג יעבור ממעורבות אחת לאחרת, לאלכימאי יש יכולת יוצאת דופן להתמודד בו זמנית עם מצבים רבים במספר רמות. האלכימאי יכול לדבר גם עם ״מלכים״ וגם עם ״עובדי קצה״. הוא יכול להתמודד עם סדרי עדיפויות מיידיים אך לעולם לא לאבד את המטרות ארוכות הטווח.


אלכימאים מהווים 1% מהמדגם, מה שמצביע על כמה נדיר למצוא אותם. אלכימאים הם בדרך כלל אנשים כריזמטיים ומודעים במיוחד שחיים לפי סטנדרטים מוסריים גבוהים. הם מתמקדים ופועלים לפי האמת שלהם. אולי הכי חשוב, הם מסוגלים לתפוס רגעים ייחודיים בהיסטוריה של הארגונים שלהם, ליצור סמלים ומטאפורות המדברות ללב ולמוח של אנשים.


הגעתם עד לפה, שאפו גדול! שתפו אותנו באיזה סגנון ניהול אתם משתמשים ולאיזה אתם חולמים להגיע?