בחירה מעולה

הצוות שלך לחוץ? הנה 5 דברים שאתה עושה שמלחיצים אותם

סיכום:

  • כמנהלים יש לנו השפעה ישירה על רמות הלחץ והחרדה של הצוות והעובדים שלנו.

  • מה שאנחנו אומרים, מרגישים ועושים משפיע מאוד על הרווחה הפיזית והרגשית שלהם.

  • ככל שאנחנו בתפקיד בכיר יותר, כך אנחנו צפויים להשפיע על יותר אנשים - לטוב ולרע.


הידעת?

בכל יום שלישי ב10:00 אני מעלה סרטון חדש לערוץ היוטיוב שלי. כדי לקבל עדכון בכל פעם שעולה סרטון חדש - פשוט לחץ על הלינק ממש כאן



פוסטים קשורים

איך להפוך למנהל מוביל בחברה

מה סגנון הניהול שלך?

איך לקבל ולתת פידבק איכותי שמשפר ביצועים


ציטוטים מעוררי השראה











תסריט מלא


עשרות שנים של מחקר מראים שמתח וחרדה הם בעיות נפוצות בעבודה, שתורמות לליקויים במורל, ברווחה ובפרודוקטיביות של העובדים. ובסופו של דבר לשורת הרווח של הארגון.


לחץ אמנם נגרם ממגוון גורמים, שחלקם לא קשורים לעבודה של אנשים, אבל אחד מהגורמים הנפוצים ביותר ללחץ במקום העבודה הוא ניהול עובדים לא אפקטיבי.


כמנהלים יש לנו השפעה ישירה על רמות הלחץ והחרדה של הצוות והעובדים שלנו. מה שאנחנו אומרים, מרגישים ועושים משפיע מאוד על הרווחה הפיזית והרגשית שלהם. וככל שאנחנו בתפקיד בכיר יותר, כך אנחנו צפויים להשפיע על יותר אנשים - לטוב ולרע.


למרבה הצער, רבים מאיתנו לא מודעים בכלל לכוח הזה. רבים מאיתנו בטוחים יותר מידי בכישורי הניהול שלנו, מה שיוצר פער בין התפקוד היום יומי לבין משרת החלומות שלנו. הפער הזה מסביר איך אפילו הבוסים והמנהלים הבכירים ביותר תורמים (אפילו מבלי לשים לב) לרמות לחץ גבוהות אצל העובדים שלהם. החדשות הטובות הן שיש לנו את הכוח לשנות. השאלה היא, האם אנחנו רוצים לעשות שינוי?


במידה ועניתם ׳כן׳ על השאלה, אז אתם בידיים טובות. בתור מנהלים אנחנו חייבים להקדיש תשומת לב לצורה שבה אנחנו פועלים ומתקשרים. החשיבות גדולה עוד יותר בתקופות של אי וודאות, בגלל שאנחנו מסתכלים על המנהלים והמנהיגים שלנו שיובילו אותנו, יספקו לנו בהירות יוצאת דופן ובעיקר יתנו לנו סיבות להישאר מלאי תקווה ואופטימיות.


אז אם אתם מנהלים, בין אם בתחילת הדרך או אפילו כאלה בעלי וותק וניסיון, יש כמה שיעורים מרכזיים שנוכל ללמוד על דרך ההתנהגות שלנו - מה שאנחנו אומרים, עושים, מרגישים ומביעים - שמשפיעים על צוות העובדים. ליתר דיוק יש 5 דפוסי התנהגות שלרוב מגבירים את רמת הלחץ של אנשים. אם נוכל לזהות אותם, נוכל ללמוד כיצד לשנות אותם כדי להפוך למנהלים מוצלחים יותר.


#1 שימוש בשפה שלילית. לעתים קרובות מדי אנו משתמשים בתקשורת לא מילולית כדרך להעברת רגשות - איך שאנחנו מזיזים את הידיים, או הבעות הפנים שאנחנו מבצעים - כאשר במציאות, גם למילים שאנחנו אומרים יש חשיבות מכרעת לתפקוד העובדים שלנו.


המשמעות היא שמעבר לרמת האנרגיה והתשוקה, למילים שאנחנו בוחרים יש השפעה - גם אם הכוונות שלנו טובות. כדי להימנע מהפעלת חרדה בטעות באמצעות שפה, השיטה הטובה ביותר היא להימנע משימוש במילים שליליות. גם אם שני מנהיגים נמצאים באותו מצב ומתארים את אותו מצב עניינים, תהיה להם השפעה שונה על הארגון אם ידברו על "תקווה", "שיפורים" או "אור בקצה המנהרה" לעומת זאת. ל"כשלון", "אכזבה" או "השלכות קיצוניות".


#2 פעולות חריגות או לא יציבות. לעתים קרובות אנו חושבים שספונטניות היא מרכיב קריטי ליצירתיות, אבל בפועל, רוב האנשים רוצים לסלק כמה שיותר אי-ודאות מהחיים שלהם, בגלל שאי-ודאות נוטה לייצר חרדה.


וירוס הקורונה הצליח להוכיח זאת. אנחנו מבולבלים לא רק מההשפעות של הנגיף על חיינו, אלא גם מחוסר היכולת שלנו לצפות מה יקרה בעתיד. כמובן שיש גבול לכמה ודאות מנהלים יכולים לספק כאשר הם בעצמם לא מסוגלים באותה מידה לחזות את העתיד. אבל אנחנו כן יכולים, לכל הפחות, להימנע מלהיות גורם מתח נוסף על זה שנמשיך לפעול באותה דרך בצורה עקבית וצפויה.


כמנהלים נשאף לא להכניס ״סקרנות״ אצל העובדים בכך שנגרום להם לנחש מה נעשה הלאה. עלינו להיות אמינים, צפויים ואפילו משעמים במידת הצורך. יש מצבים שאנחנו משמשים כעוגן שהעובדים יכולים לסמוך עליו בתקופה של אי ודאות גדולה.


במילים פשוטות, עלינו לספק מבנה ברור לפגישות ולתקשורת איתנו, לשתף ציפיות מראש, להימנע משינויים גדולים וביטולים של הרגע האחרון, ובמידת האפשר להמשיך באותה שגרה שהייתה לנו לפני המשבר או השינוי הגדול.


#3 רכבת הרים רגשית. יש מנהלים שמתפקדים כמו רכבת הרים - הם אולי אטרקציה עבור אלה שמחפשים ריגושים, אבל הם מלחיצים כמעט את כל השאר. הדבר האחרון שהעובדים שלנו רוצים בזמנים מאתגרים הוא לראות רכבת הרים רגשית אצל המנהלים שלהם. זה קצת כמו לבוא למישהו בתלונות כשהיה לו יום ממש רע - זה לא הולך להיגמר בטוב.


זה אולי קל יותר לומר מאשר לעשות, אבל להיות מנהל מצליח אנחנו נדרשים לרמה מסויימת של חוסן מנטלי והתמודדות תחת לחץ. במיוחד ברגעי משבר, אתגרים וכשדברים לא הולכים כפי שתכננו, הלחץ שלנו רק מגביר את הלחץ של אנשים אחרים. המשמעות העיקרית כאן היא שאנחנו צריכים לעשות כדי לנהל את עצמנו תחת לחץ, להכיל את הרגשות שלנו וללבוש את פרצוף הפוקר הטוב ביותר מול העובדים שלנו.


אז איך זה נראה במציאות? בדיוק כמו שנקודה ה#2, הצוות שלנו מחפש אצלנו יציבות בתור הלחץ. אם בדרך כלל אנחנו רגועים ויציבים, ננסה להישאר כך ככל האפשר. לעומת זאת, אם הסגנון הטבעי שלנו הוא להגיב באימפולסיביות, אולי עדיף לנו להקרין רוגע ושלווה, כאילו הרגע התחלנו לעשות מדיטציה. השינוי הזה עשוי להרגיש קיצוני באופן אישי, אבל לאורך זמן זה יעזור לאלף או לסנן טוב יותר את החרדה שלנו. וברגע שהצוות שלנו מתחיל להבחין בשינוי, הם ירגישו פחות לחוצים בעצמם.


רוצים להפחית את רכבת ההרים הרגשית? חלק מהפתרונות המהירים יכולים להיות פעילות גופנית, איכות שינה טובה יותר וקבלת משוב מאחרים.


#4 פסימיות מוגזמת. אנחנו חיים בעולם - במיוחד בתרבות המערבית - שמטילה סטיגמה על שליליות ומגנה פסימיות כאילו הייתה בעיה פסיכולוגית. אנשים רבים לא מעריכים פסימיות, למרות שבלא מעט מקרים היא עוזרת למנהלים לזהות ולמנוע איומים פוטנציאליים, למזער סיכונים ולהימנע מהחלטות יהירות ובטוחות יתר. עם זאת, בתקופות לחוצות יש סיכוי גבוה יותר שפסימיות תפחית את המוטיבציה של העובדים ותדחוף את הלחץ והחרדה שלהם לתקרה.


זו הסיבה שגם כשאנחנו לא מצליחים למצוא יותר מידי סיבות להיות אופטימיים עליהו להימנע מלהפגין פסימיות מוחלטת. גם אם התגובה הטבעית שלנו היא להרגיש פסימיים, השלכה זו על אחרים עשויה לקדם את החרדה שלהם. היכולת לשלוט ולהקרין רוגע וקור רוח תחזק את המעמד שלנו כמנהלים. בסופו של דבר אנחנו צריכים לזכור שמנהיגות לא חלה עלינו, אלא זה משהו שאנחנו מספקים כדי לעזור לאחרים.


בגלל שהצוות שלנו מצפה מאתנו להיות אופטימיים בתקופה של חוסר ודאות, אם נגיד שדברים יסתדרו ויהיו גדולים, הם יאמינו לנו ; אבל אבל אם נגיד להם שאנחנו לא צופים שדברים יסתדרו, הם עלולים לפרש את המצב כגרוע ממה שהוא בפועל.


#5 התעלמות מרגשות של אנשים. הטעות הגדולה ביותר שאנחנו יכולים לעשות בזמנים לחוצים היא להתעלם מהרגשות של הצוות שלנו. אנחנו עושים את הטעות הזאת כשאנחנו מתמקדים יותר מידי בהתמודדות עם הרגשות שלנו. מה שאנחנו צריכים לעשות הוא להתמודד את החרדה שלנו ולהיות בשליטה למען הצוות שלנו. אם הצוות לא חושב שאנחנו יכולים לנהל את עצמנו, הם לא יסמכו עלינו שננהל אותם. המפתח כאן הוא אמפתיה: מנהלים מצליחים רק כשהם מרוכזים באנשים סביבם, לא בעצמם.


בשני העשורים האחרונים, מתנהלים מחקרים רבים שמראים את החשיבות של האינטליגנציה הרגשית (EQ) ובפיתוח האמפתיה. ליתר דיוק, מנהלים עם EQ גבוה טובים יותר בהבנה ובהשפעה של רגשות של אנשים אחרים, כמו גם בשליטה ברגשות שלהם. זה נכון שיש מנהלים שזה בא להם באופן טבעי יותר מאחרים, אבל האמת היא שאף אחד לא מתעורר פתאום עם EQ גבוה יותר בן לילה. אבל אנחנו כן יכולים לעבוד על הנכונות שלנו להבין אנשים אחרים.


חשוב לזכור שבתקופות קשות עלינו יותר לעקוב אחרי מצב הרוח והלחץ של אנשים מאשר לבדוק את הביצועים, הפרודוקטיביות או ניהול המשימות שלהם. דרכים פשוטות להשיג זאת הן לקיים יותר פגישות אחד על אחד עם חברי הצוות, להגביר את תדירות השיחות איתם, לשאול שאלות פתוחות, ולהפגין אמפתיה בכל הזדמנות אפשרית.


כפי שניסח זאת דייל קרנגי הגדול, "כאשר אנחנו מתמודדים עם אנשים, חשוב שנזכור שאנחנו לא עוסקים ביצורים של היגיון, אלא ביצורים של רגש."

לסיכום, כמנהלים ומנהיגים, יש לנו השפעה אדירה על הרגשות של אחרים. אם נעשה את הדברים נכון, נוכל להוציא מהאנשים סביבנו את המיטב גם בזמנים המאתגרים ביותר. אם נעשה דברים בצורה שגויה, אנו נוריד את המורל והביצועים גם כשכל הדברים בסדר.